Mika Kamensky

Mika Kamensky kertoo viimeisimmästä kirjastaan "Menestyksen timantti: Strategia, johtaminen, osaaminen, vuorovaikutus"
SSJS:n kunniajäsen Mika Kamensky ja SSJS:n toiminnanjohtaja Natalia Salo Helsingin keskustakirjasto Oodissa maaliskuussa 2019

Toimitusjohtaja, KTM, LJK

Mika Kamensky

 

 

Vuorossa SSJS:n kunniajäsenten haastattelusarjassa on Mika Kamensky (s.1947), yksi SSJS:n perustajajäsenistä, joka on toiminut pitkään seuran hallituksessa ja myös puheenjohtajana 1997-99.

Mika Kamensky on Kamensky Consulting Oy:n (1980) perustaja ja toimitusjohtaja. Hän on tehnyt liiketoiminnan, organisaation ja henkilöstön kehittämistyötä 49 vuotta sadoissa yrityksissä ja liiketoiminta-alueilla tuhansien ihmisten kanssa. Lisäksi hän on toiminut useissa liikkeenjohdollisen kehittämisen organisaatioissa luottamustehtävissä hallitusten jäsenenä ja puheenjohtajana. Hänellä on laaja liiketoiminnan johtamista ja kehittämistä käsittelevä kirjallinen tuotanto. Klassikkoteos ”Strateginen johtaminen” (Kauppakaari 2000) on uudistettu ja tarkistettu useaan otteeseen ja viimeinen versio ”Strateginen johtaminen – menestyksen timantti” on kirjan 12. painos (AlmaTalent 2016). Uusin kirja ”Menestyksen timantti: Strategia, johtaminen, osaaminen, vuorovaikutus” (Talentum 2015) tiivistää vuosikymmenien kokemuksen strategisen johtamisen onnistumisesta: erinomainen strategia on välttämätön mutta ei riittävä edellytys yrityksen menestymiselle; lisäksi tarvitaan erinomaista johtamista, osaamista sekä vuorovaikutusta verkostoineen.

 

Olette tuonut voimakkaasti esille yrityksen menestyksen timantin kärkinä strategiaa, johtamista, osaamista ja vuorovaikutusta. Miten kokemuksenne mukaan suomalainen yritysjohto on sisäistänyt nämä? Missä on eniten parantamisen varaa?

Menestyksen kulmakivet alkoivat kiteytyä niiden tuhansien strategiaprosessipäivien kautta, joilla olen saanut työskennellä hyvinkin erilaisten yritysten kanssa. Johtamisen, osaamisen ja vuorovaikutuksen merkitys menestykselle tuli hyvin esiin onnistuneissa strategiaprosesseissa, mutta vielä selvemmin epäonnistuneissa strategiaprosesseissa. Hyvälläkään strategialla ei aina saavutettu haluttuja tavoitteita, koska johtaminen, osaaminen ja/tai vuorovaikutus olivat liian puutteellisia.

Menestyksen timantti -kirjaani varten tehdyt menestyneiden yritysjohtajien, yrittäjien, urheilijoiden ja taiteilijoiden haastattelut sekä kansainvälisten menestystutkimusten läpikäynti vahvistivat käsitystäni, että strategia, johtaminen, osaaminen ja vuorovaikutus ovat menestymisen keskeisimmät ylätason käsitteet.

Strategia, johtaminen, osaaminen ja vuorovaikutus ovat voimakkaassa riippuvuus- ja vuorovaikutussuhteessa keskenään, minkä vuoksi on vaikeata laittaa niitä paremmuus- tai puutteellisuusjärjestykseen. Vastaankin kysymykseen, ”missä on eniten parantamisen varaa”, yhdellä osaamisen ulottuvuudella. Mielijakoni osaamisen elementeistä on: tiedot, taidot, näkemys, halu ja rohkeus. Perinteiset osaamistekijät, taitotieto ja motivaatio, ovat luonnollisesti tärkeitä olla kilpailukykyisellä tasolla. Strategisessa johtamisessa näkemys ja rohkeus nousevat kuitenkin usein kaikkein kriittisimmiksi tekijöiksi.

Yhä monimutkaistuvassa maailmassa kussakin kontekstissa pitäisi pystyä muodostamaan kokonaisnäkemys: on pystyttävä näkemään lukuisia tärkeitä osatekijöitä ja ymmärtämään näiden osatekijöiden välisiä riippuvuus- ja vuorovaikutussuhteita. Näkemysvaje syntyy siitä, ettemme pysty näkemään ympäristön asettamia vaateita saatikka mahdollisuuksia.

Paradoksi muodostuu siitä, että vaikka kaikkein vaativimmissa tehtävissä olevilla ihmisillä on enemmän näkemystä, niin myös heidän näkemysvajeensa usein kasvaa, koska vaikeusaste lisääntyy vielä näkemystä nopeammin.

Suomalaiseen kulttuuriin on kuulunut, että ei saa menestyä liian hyvin (paitsi formulakuskit ja jääkiekkoilijat) mutta toisaalta ei saa pahasti epäonnistua. Tämä on aiheuttanut sen, että suomalaisilta yritysjohtajilta ja yrittäjiltä on usein puuttunut rohkeutta ja riskinottokykyä. Mitä monimutkaisempaan, arvaamattomampaan ja nopeammin muuttuvaan maailmaan siirrymme, sitä enemmän onnistuminen edellyttää rohkeutta ja riskinottoa.

 

Mitä edellytetään yritysjohdon strategiatyöltä digimurroksessa – digitaloudessa, jossa on uudenlaiset alati muuttuvat säännöt?

Liiketoiminnan päätavoitteet ovat pysyneet ennallaan: tavoitteena on aikaansaada kannattavaa, jatkuvaa ja kehittyvää liiketoimintaa. Historiallisesti teknologinen kehitys on ollut merkittävin tuottavuustekijä yhteiskuntien elintason nostamisessa. Digitalisaatio ja siihen liittyvät useat uudet teknologiat on maailmanhistorian suurin teknologinen murros. Paradoksaalia on, että monet yritykset eivät ole toistaiseksi pystyneet hyödyntämään viime vuosikymmenien tietoteknistä kehitystä parempana tuottavuutena ja kannattavuutena.

Monet yritysten avaintehtävissä olevat henkilöt eivät ole saaneet peruskoulutusta nykyiseen digitalouteen. Niinpä kyseessä on suuri oppimishaaste: Mitä digitalisaatio on? Mitä se merkitsee meidän yritykselle ja meidän toimintaympäristölle? Mitkä ovat meidän kannalta digitalisaation vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhkat? Miten digitalisaatio integroidaan meidän liiketoimintaamme ja strategiatyöhömme?

 

Miten yritys voi laatia toimivan strategian, joka ottaa huomioon aikamme globaalit ympäristöhaasteet ja samalla mahdollistaa taloudellisesti kannattavan toiminnan?

Strategian peruskysymykset eivät ole muuttuneet, mutta nykyisessä monimutkaisessa, arvaamattomassa ja nopealiikkeisessä ympäristössä oikeiden vastausten löytäminen on entistäkin haastavampaa. Tämän vuoksi strategiatyötä on tehtävä entistä enemmän, sen on oltava syvällisempää ja laadukkaampaa ja entistä suuremman osan organisaation ihmisistä on osattava strategiatyötä.

Strategian avulla yrityksen on hallittava ympäristöä kolmella tasolla: on sopeuduttava ympäristöön ja sen muutoksiin, on pystyttävä vaikuttamaan ympäristöön ja sen muutoksiin sekä pystyttävä valitsemaan oikea ympäristö eli oikeat bisnesalueet.

Menestysstrategiassa on aina kolme haasteellista osiota: pystytäänkö luomaan menestysstrategia, pystytäänkö toteuttamaan menestysstrategia ja pystytäänkö menestysstrategia uudistamaan riittävän ajoissa ja riittävän voimakkaasti. Kaikki kolme aluetta ovat hyvin haastavia ja usein vaikeudet koetaan hyvin yksipuolisesti olevan vain strategian toteuttamisessa.

Erinomainen strategiatyö ja sen jatkuva kehittäminen edellyttää strategian hyvää mallintamista: strategisen johtamisen järjestelmä, strategiamalli, strategia-alusta tai yrityksen strateginen arkkitehtuuri – mitä nimeä halutaankin käyttää. Hyvä strategia-alusta mahdollistaa, että yritys pystyy strategiatyössään olemaan sekä pitkäjänteinen, systemaattinen ja kärsivällinen että myös samanaikaisesti nopea ja joustava tarvittaville muutoksille ja uusille kehitysaskelille.

Strategian ydinkysymykset ovat hyvin samat organisaatiosta riippumatta, minkä asian strategiaguru Richard P. Rumelt on hyvin tiivistänyt käsitteessään ”Strategian ydin” (Strategy Kernel): 1) Lähtökohtana on oltava erinomainen, rehellinen ja inhorealistinen diagnoosi, 2) Keskeiset strategiat eli pääsuuntaviivat ja –periaatteet on johdettava diagnoosista ja 3) keskeisten strategioiden pohjalta on luotava riittävän täsmälliset, konkreettiset ja oikein ajoitetut toimenpiteet. (Vrt. Yrityksen strateginen arkkitehtuuri).

Pitkäaikaisen kestomenestyjän Procter & Gamblen strategiagurut Lafley ja Martin ovat myös hyvin tiivistäneet strategisen johtamisen keskeiset menestystekijät kirjassaan ”Playing to win, how strategy really works”:

1)     Mitkä ovat meidän kunnianhimoiset voittotavoitteemme?

2)     Missä bisneksissä aiomme toimia?

3)     Miten voitamme valitsemamme kilpailulajit?

4)     Mitä kyvykkyyksiä näiden kilpailulajien voittaminen vaatii?

5)     Millaisia johtamis- ja ohjausjärjestelmiä, rakenteita ja mittareita tarvitaan tukemaan ja toteuttamaan valitsemamme tavoitteet ja strategiat? ( Vrt. Menestyksen timantti)

 

Olette seuramme perustajajäsen ja aktiivi muutoinkin: Miten SSJS on mielestänne onnistunut strategista ajattelua edistävänä yhteisönä? Millaisen roolin näette SSJS:lle ”menestyksen timantin” hiomisessa yritysmaailmassa ja koko Oy Suomi Ab:ssa?

On hienoa, että SSJS saatiin synnytettyä 30 vuotta sitten kansainvälisen esikuvamme SMS:n perusajatusta seuraten. Idea seurasta oli muhinut jo joitakin vuosia useiden eri tahojen ja henkilöiden ajatuksissa. Näin ollen seuralla on useita ”isiä” mutta omien selvitysteni mukaan tuon ajan tunnettua ja arvostettua strategiakonsulttia Jan-Ole Rayta voidaan pitää seuran ”pääisänä”. Erittäin tärkeä rooli oli myös ”kätilöllä”, Keskuskauppakamarilla, joka organisoi ensimmäisen kokouksen. Näin seuralle saatiin erittäin vahva startti: ensimmäiseen kokoukseen ja alkuvuosien hallituksiin saatiin mukaan johtavia henkilöitä niin yritysjohtajista, liikkeenjohdon konsulteista kuin akateemisen maailman professoreista.

SSJS:llä on ollut alusta alkaen kaksi erityispiirrettä verrattuna vastaavan tyyppisiin ammatillisiin yhdistyksiin ja järjestöihin. Ensinnäkin ns. ABC-periaate eli mukana ovat vuorovaikutuksessa keskenään strategia-asiantuntijat ja strategisesta johtamisesta kiinnostuneet henkilöt niin akateemisesta maailmasta, liikeyrityksistä ja vastaavista yhteisöistä sekä strategiaan suuntautuneet liikkeenjohdon konsultit.

Toinen vahva periaate on ollut, että SSJS on ”yhden asian liike” eli se on keskittynyt vain ja ainoastaan strategisen johtamisen ja ajattelun kysymyksiin.

Useimmissa vastaavan tyyppisissä ammatillisissa yhdistyksissä löytyy kolme keskeistä strategista toiminta-aluetta: 1) Toimia foorumina, yhdyssiteenä ja verkostopaikkana alan ihmisille, 2) toimia keskinäisen oppimisen ja ajatusten vaihdon foorumina ja 3) toimia ko. asian edistäjänä ja vaikuttajana yhteiskunnan muihin sidosryhmiin päin.

Mielestäni SSJS:lle nämä kolme toiminta-aluetta ovat keskeisiä myös tulevaisuudessa, mutta haasteet ovat kasvaneet. Internet, sosiaalinen media ja globaalisuus tarjoavat paljon uusia mahdollisuuksia verkottua, vaihtaa kokemuksia ja oppia myös monilla muilla tavoilla. Vahva panostus ABC-vuorovaikutukseen ja fokus korkeatasoiseen strategiseen johtamiseen voivat jatkossakin säilyttää SSJS:n aseman ainutlaatuisena foorumina. Suomessa on aina ollut paha taipumus voimakkaaseen siiloutumiseen ja myös SSJS:n on tehtävä jatkossa nykyistä voimakkaammin työtä ABC-ihmisten vuorovaikutuksen edistämiseksi. Oppimisorganisaationa tulee jatkossa panostaa kansainvälisiin suhteisiin entistä enemmän, koska uudet strategiset tuulet tulevat yleensä ensiksi muualta.

Kolmas sektori, vaikuttaminen koko yhteiskunnan strategiseen ajatteluun ja johtamiseen, on kaikkein vaikein ja niinpä tällä sektorilla myös tulokset ovat olleet kaikkein vaatimattomimmat. Tämän tyyppisiä ammatillisia yhdistyksiä ei yleensä kovin paljon kuunnella ja usein ei myöskään löydetä oikeita kanavia todelliseen vaikuttamiseen.

SSJS:n perustamiselle 1989 oli olemassa selvä sosiaalinen tilaus. Suomi oli ollut monia vuosikymmeniä korporatiivinen suunnitelmatalous niin järjestelmältään kuin kulttuuriltaan. Suomelle olennainen maailma ympärillä oli yhä selvemmin siirtynyt markkinatalouteen, jossa kilpailutalouden hallinta oikeilla strategioilla ratkaisee menestyksen. Parhaimmat yrityksemme olivat opetelleet nykyaikaista strategista johtamista 1980-luvulla, mutta suurimmalla osalla organisaatioita ja ihmisiä strategisen johtamisen osaaminen oli varsin ohutta.

Strategisen johtamisen osaaminen on kehittynyt viimeisen kolmenkymmenen vuoden aikana mutta niin on myös globaalin markkinatalouden ja internet-aikakauden vaatimustaso kasvanut valtavasti. Suomessa on edelleen aivan liian paljon jäänteitä korporatiivisesta suunnitelmataloudesta niin järjestelminä kuin kulttuurina.

SSJS:llä on edelleen valtava haaste kohottaa strategisen johtamisen ja ajattelun tasoa niin liikeyrityksissä, yhteisöissä, julkisen sektorin organisaatioissa, Oy Suomi Ab:ssä kuin jokaisen yksittäisen ihmisen osalta. Itse asiassa ihmiset tulisi saada ymmärtämään, että strategia on jokaista ihmistä koskettava asia: strateginen johtaminen ja ajattelu ratkaisevat ihmisen menestyksen pitemmällä aikavälillä niin työelämässä kuin yksityiselämässä. Niinpä strategista johtamista ja ajattelua tulisikin opettaa jo koulumaailmassa; strategiaopetus koituisi niin organisaatioiden, koko kansantalouden kuin yksittäisten ihmisten hyödyksi.