Anneli Valpola

SSJS:n kunniajäsen Anneli Valpola
SSJS:n kunniajäsen Anneli Valpola ja SSJS:n toiminnanjohtaja Natalia Salo keskustelussa Helsingissä toukokuussa 2019

Anneli Valpola

Vuorossa SSJS:n kunniajäsenten haastattelusarjassa on strategisen johtamisen monitoimivaikuttaja Anneli Valpola (s. 1944), SSJS:n perustajajäsen, joka on toiminut pitkään seuran hallituksessa. Puheenjohtajana hän oli v. 2001-2007.     

Anneli Valpola on toiminut yritysten henkilöstöjohdossa, mm. Wärtsilässä ja liikkeenjohdon konsulttina (mm. Olorin, Strato) pitkään. Hänen erityisalueitaan ovat johdon ja johtamisen kehittäminen, henkilöstöstrategiat ja muutosprosessien toteutus. Kansainvälistä konsulttityötä hän on tehnyt yhteistyössä MiL Institute’n (Ruotsi) kanssa. Vuodesta 2017 lähtien hän on ollut vierailevana tutkijana (Visiting Fellow) LSE:ssa (London School of Economics), josta hän palasi äskettäin.

Hänen intohimonsa on kehittäminen, jotta työelämä olisi innostavaa, innovatiivista ja aikaansaavaa yhteistyötä. Anneli Valpola on kirjoittanut useita kirjoja, viimeksi ”Johtajuuden salat” (Kauppakamari 2015). Anneli Valpola on myös HENRY:n (Henkilöstöjohdon ryhmä) kunniajäsen.

Anneli Valpola on koulutukseltaan filosofian maisteri Helsingin yliopistosta ja Master of Philosophy, Lancaster University.

 

Teidät tunnetaan moninaisista toimistanne, ennen kaikkea johtajuuden tärkeyden korostajana ja johtajien valmentajana.  Miten strateginen johtaminen on muuttunut vuosien kuluessa – vai onko? Miten digiaika vaikuttaa johtajuuteen? Onko olemassa erityinen ”suomalainen johtamistyyli”?

Menneitä haikailemalla, vanhoja ajatuksia toteuttamalla strategisella johtamisella ei tartuta muutoksiin riittävän nopeasti. Minusta strategia on kiteytetty tahtotila, jolla organisaatio säilyttää fokuksen ”nykytilasta visioon” -matkallaan. Jos strateginen johtaminen aikaisemmin oli johtajien keskenään tekemää työtä, nykyään se on mitä suurimmassa määrin aktiivin tiedonkulkua ja vuoropuhelua organisaation ja sen sidosryhmien kanssa. Asiakkaat ja henkilöstö antavat strategialle paljon tietoa ja ideoita, jolloin johdon keskeinen tehtävä on kuunnella ja käyttää omaa syvällistä liiketoimintansa ymmärtämistä viisaisiin valintoihin, selkeisiin päätöksiin ja tarmokkaaseen toteuttamiseen.

Digiaika ja globaalisuus haastavat strategisen johtamisen, jolloin näiden transformaation kaltaisissa muutoksissa isoin haaste johdolle on stressin sijasta luoda myönteisyyden jujua, samalla kun työtä tehdään sekä äärimmäisen lyhyillä toimeksipanoilla  että kehittämällä tulevaisuutta kuukausista vuosikymmeniin vaihtelevilla aikajänteillä . 

Tällaiseen toimintatapaan itse asiassa suomalainen kulttuuri sopii hyvin. Olemme aina toimineet tasa-arvoisina, toisten osaamista kuunnellen; tiukoissa paikoissa ratkomme isoja haasteita yhteistyössä. Mutta olemme eläneet ja opiskelleet yhtenäisessä kulttuurissa, seuduilla, joille etäinen vienti- ja tuontikauppa ovat olleet välttämättömiä. Siksi meille on haaste hakeutua tietoisesti erilaisiin tilanteisiin, erilaisten ihmisten, uudenlaisten kysymysten seuraan. Onneksi sitä edesauttavat suomalaisten yritysten ja yliopistojen kansainvälistyminen, koulussa opittu usean kielen taito ja sumeilemattoman rohkea tapamme lähteä maailmalle. Osaamme ottaa vastuullemme kokonaisuuksia, olemme näissä tilanteissa aina uteliaita ”saamaan jutun toimimaan”. Monille muiden kulttuurien kasvattamille johtajille tulee tämä suomalainen vastuunotto ja siihen liittyvä sitkeä asioista selvää ottaminen yllätyksenä. Emme itse huomaa, että useimmilla meistä on mutkaton suhde arkeen, niin luonnossa liikkumiseen kuin arkiongelmien ratkomiseen.   

Oma tuore kokemukseni LSE:n Visiting Fellow’na (London School of Economics and Political Science) Media and Communication -laitoksella on lisännyt uusina kysymyksinä strategialistaani ainakin:

  • Demokratian vahvistamisen tarve: luulimme että sosiaalinen media antaa mahdollisuuden vapaalle sanalle ja mielipiteen vaihdolle. Nyt ihmettelemme, mistä saamme luotettavaa tietoa kaiken vääristelyn, valheen, outojen huhujen ja äärimielipiteiden myllerryksessä. Meidän kannattaa vakavasti miettiä, miten demokratiaa saadaan lisättyä myös yritysten tiedonjaossa ja päätöksentekoon osallistumisessa.
  • Internetalustojen hallinnan ja valvonnan tarve, vaikka alussa uskoimme, että ilmainen sosiaalinen media lisää avoimuutta. Nyt on usea vakava hanke liikkeellä, miten Facebookin ja Googlen kaltaisia internet-alustoja pystytään valvomaan joko lakien tai itsekontrollin avulla. Näissä suosituksissa on aina mainittu jokaisen yksilön parempi medialukutaito. Ei enää sallita vastausta ”me ainoastaan tarjoamme alustan, emme vastaa sisällöstä”. Nyt organisaation tietojen ja osaamisen turvaaminen vaatii sisäiseen toimintaan paljon eettistä kuria ja uusia teknisiä turvaratkaisuja.
  • Teknologian vaikutus ajatteluumme ja käyttäytymiseemme, joista hälyttävä on nuorten empatian väheneminen. USA:ssa puhutaan nuorten kohdalla 40 prosentin empatiakyvyn vähenemisestä, joka näkyy taidoissa yhteistyöhön, omien pettymysten sietokyvyssä ja työtaitojen oppimisessa. Aivotutkimus vakuuttaa, ettei multitasking onnistu. Yksi tärkeimpiä kysymyksiä yrityksissä tulee olemaan, mistä saamme niitä johtajia ja esimiehiä, jotka vastaavat ihmisten odotuksiin saada motivointia ja kannustusta huippusuoritustensa ja kehittymisensä tueksi?
  • Teknologia tarjoaa paljon uutta, kun ajatellaan esimerkiksi pelkästään nanosellun mahdollisuuksia lääketieteessä, tekstiilituotannossa. Voimme vain aavistaa, miten internet tulee vaikuttamaan elämäämme, yhteydenpitoomme, liikkumiseemme ja dataan. Robotit tekevät puolestamme toistuvaluonteiset työt ja helpot päätökset. Tähän kaivataan yrityksissä laajempaa seurausvaikutusten huomioimista, mihin neuvoksi tarjotaan mm. etiikan oppeja. Taas kysymme, mistä löydämme osaajia, yhteistyötä ja ripeätä soveltamista käytäntöön? 
  • Globaalisuus vaikuttaa huikean moneen asiaan - valtioiden kauppapolitiikasta tuotteiden ja palvelujen tuottamiseen. Minulle on ollut jännä havainto, että 50 suurimman yrityksen palveluksessa on 16 miljoonaa ihmistä, 500 suurinta työllistävät lähes 70 miljoonaa. Globaalit isot yritykset ovat uusia mahtitekijöitä ja pystyvät ohittamaan valtioiden merkityksen päätöksenteossa – helposti! Onneksi globaalisaatiossa onnistuvat myös pienehköt yritykset, jotka pääsevät omilla täsmällisillä nisch-konsepteillaan maailmalla 1-3 suurimman joukkoon.

 

Olette ollut mukana fasilitoimassa monia M&A-hankkeita. Mikä niiden onnistumisessa on olennaista? Mitä pitäisi ehdottomasti välttää?

Eniten onnistumiseen vaikuttavat M&A hankkeissa sekä tahto onnistua että integroinnin projektointi. Hidasteleva yhteenmeno tuo sattumanvaraiset tulokset. Siksi jokainen yritysosto kannattaa suunnitella tarkoin, vaikka se tapahtuisi nopeasti: tsekata faktat ja miettiä toteuttamisen päälinjat ja sille resurssit. Lisäksi täytyy varautua erilaisiin aikaviiveisiin, koskevat ne sitten kaupan toteutumista tai toteuttamisen keinoja. 

Yhteishenki syntyy yhdessä tekemisestä kunnon keskusteluineen. Niihin kannattaa satsata. Integroinnista vastaavan projektipäällikön organisoimat muutaman hengen integrointitiimit, samoin kuin myös isojen joukkojen suurkokoukset antavat mahdollisuuden luoda yhteistä strategiaa ja sen toteuttamiseen tarvittavia vastuulistoja. Samalla nämä tilaisuudet luovat yhteisiä arvoja heijastavaa käyttäytymistä.

Selkeissä haltuunotoissa, joissa pieni yksikkö otetaan osaksi valmista, hyväksi koettua konseptia, ns. blue print -toteutus tarjoaa turvallisuutta ja tuo nopeutta toteutukseen. Ostetulle yksikölle ja sen henkilöstölle on helpotus, että he heti tietävät, miten jatkossa eletään uuden konseptin mukaan. Osaava integrointipäällikkö toimii turvallisena kummina isoon yhteisöön sulautumisessa.

Helpoimmin yrityskaupan pilaa ylimielisyydellä! Kysymysten kautta etenemisellä onnistuu paremmin kuin ylimalkaisten mielipiteiden heittämisellä.

 

Olette voimakkaasti puhunut osaamisen ja oppisen puolesta myös johtamisessa. Eikö siis ole ”synnynnäisiä johtajia”? Millaista osaamista johtaja tarvitsee luotsaamaan yritystä kestävään ja kannattavaan liiketoimintaan yhä haasteellisemmassa ympäristössä, jota mm. ilmastonmuutos ja harppauksin etenevä teknologia, globaalit poliittiset epävarmuustekijät jne. mullistavat jatkuvasti?

Jokainen meistä on kokenut, miten yksi yksilö pystyy sähköistämään läsnäolollaan porukan venymään hämmästyttäviin suorituksiin. Tämän ominaisuuden tunnistamme helposti. Sekä urheilijat, orkesterit että näyttelijät kertovat toistuvasti, miten joku henkilö saa heidät venymään huippuvireeseen. Saman tarinan kuulemme lahjakkaiden kertoessa heille tärkeistä esimiehistä ja mentoreista. Ja nämä hyvät vaikuttajat parhaimmillaan kohdataan jo nuorena, uran alussa!

Halu vaikuttaa asioihin ja rohkeus kantaa vastuuta on keskeinen piirre johtotehtäviin haluaville, mutta pelkkä halu ei tee taitajaa. Synnynnäinen johtaja hyötyy tietojensa, taitojensa ja itsetuntemuksensa jatkuvasta kehittämisestä.

Mutta ihailemalla liikaa yksittäisiä johtajia, unohdamme, että johtaja on kolmas osa menestystä. Hän on kolmiossa yksi kulma, toinen kulma on johtajalle sopiva tilanne tarpeineen ja kolmas kulma ovat ne johtajan läheiset lojaalit työtoverit, jotka omalla panoksellaan tekevät isot muutokset mahdollisiksi. Jos johtaja ei saa näitä läheisiään mukaan, niin muutkin sidosryhmät jäävät tavoittamatta.

 

Olette SSJS:n tavoitteiden mukaisesti korostanut strategisen ajattelun ja toiminnan tärkeyttä yritystoiminnassa ja myös laajemmin koko yhteiskunnassa.  Mitä ajattelette yritysten tämänhetkisestä strategisen ajattelun / strategisen johtamisen tasosta? Onko SSJS:llä annettavaa? Mitä keskeisesti?

Olin mukana luomassa SSJS:n visiota ”Suomalainen strateginen johtaminen maailman huipulle” ja täydentänyt sitä kysymyksellä, puhummeko tuonnista vai viennistä? Minusta SSJS on edelleen tärkeä verkosto strategisesta johtamisesta kiinnostuneille ja antaa mahdollisuuden kyseenalaistaa vanhoja malleja ja luoda uutta strategisen johtamisen kentälle. Yhdessä ehditään paremmin seurata kehitystä ja vahvistaa hyviä käytäntöjä.

Minusta strategisessa johtamisessa voitaisiin olla uteliaampia testaamaan omia tietoja ja kokemuksia vieraamman yhteydenpidon avulla. Voin tarjota tässä muutaman esimerkin havainnollistamaan ajatustani:

  • Turun Yliopiston Business Disruption -hanke, josta SSJS järjesti jo yhden yhteisen tilaisuuden nyt keväällä 2019 – eli löytäisimmekö lisää tällaisia yhteistyömahdollisuuksia, joiden avulla saisimme tuoreita virikkeitä?
  • Etabloituminen Itä-Afrikkaan -round table, jonka edelleen ajankohtainen muistilista löytyy SSJS:n sivuilta (http://eastafrica.acdconsulting.biz/east-africa) - eli osaammeko markkinoida monta hyvää juttua, jonka olemme tehneet vuosien mittaan SSJS:ssä? Odotan mielenkiinnolla uusimman ”Tunnemittauksen mahdollisuudet strategisen johtamisen kehittämisessä” tuloksia.
  • Henryssä on onnistuneesti vedetty kirjapiiriä (Kiitos Mika Kamensky!), jolloin tulee sekä luettua että keskusteltua tärkeistä ammattikirjoista – voisiko ideaa tuoda SSJS:n toimintaan?
  • Vierailukohteista tiedämme, että ison, tunnetun yrityksen johtajan vetämään tilaisuuteen tulee lista heti täyteen. Mutta tarjoammeko rohkeasti oudompia kohteita. Kuuntelisin mielelläni Mårten Mickos’ia ja hänen johtamisnäkemyksiään; haluaisin tutustua Lauri Ratian kriisien ratkomiseen; kuulisin lisää Eero Vaaran havainnoista strategisen johtamisen tutkimisesta; innostuisin Jorma Elorannan Hallitus johdon tukena -kirjan lukupiiristä; kiinnostuisin professori Markku Ollikaisen ympäristön pelastamishankkeista. Ja haluaisin soveltaa käytäntöön Muhammad Yunus’en kirjaa, joka avaa huiman näkymän tämän päivän ongelmien ratkomiseen ”A World of Three Zeros: The New Economics of Zero Poverty, Zero Unemployment, and Zero Net Carbon Emissions”.