Strategiasanasto
Absorptiivinen kyky – Absorptive capability
Absorptiivinen kyky tarkoittaa yrityksen kykyä hankkia informaatiota ja osaamista ympäristöstään ja kytkeä se osaksi yrityksen omaa osaamista. Esimerkiksi tuotekehitysyhteistyössä absorptiiviinen kyky on yrityksen kyky siirtää yhteistyösuhteessa kehitettyä teknologista osaamista itselleen (Cohen & Levinthal 1990). – Absorptive capability refers to a firm’s capacity to absorb information and knowledge from its environment and link it to its own pool of knowledge. For example, in the area of collaborative R&D, absorptive capability refers to an ability to transfer technological capabilities developed in a collaborative relationship to one’s own firm (Cohen & Levinthal 1990).
Agenttiteoria – Agency theory
Agenttiteoriassa tarkastellaan yrityksen omistajien ja johdon välisiä intressiristiriitoja. Miten omistajat voivat varmistaa, että johtajat toimivat omistajien edun mukaisesti eivätkä maksimoi omaa varallisuuttaan ja valtaansa? Agenttiteoria on lähtöisin Jensenin ja Mecklinin (1976) artikkelista. – Agency theory examines the conflict between owners and managers. How can owners ensure that managers are acting in the owners’ interest and not toward maximizing their own wealth and power? Agency originated in an article by Jensen and Mecklin (1976).
Alalle ensimmäisenä tulevan kilpailuetu – First mover advantage
Viittaa oletettuun kilpailuetuun, joka on sen yrityksen saavutettavissa, joka ensimmäisenä tuo uuden tuotteen tai palvelun uudelle markkinalle (Lieberman & Montgomery 1988). – First mover advantage refers to the assumed competitive advantage available to a firm that first introduces a new product or service in a new market (Lieberman & Montgomery 1988).
Älyllinen pääoma – Intellectual capital
Älyllinen pääoma koostuu henkisestä ja rakenteellisesta pääomasta. Henkinen pääoma käsittää henkilöstön osaamisen ja työyhteisön toimivuuden. Rakenteellinen pääoma käsittää asiakas- ja organisaatiopääoman, joka puolestaan jakaantuu edelleen innovaatio-, prosessi-, kulttuuri- ja ydinosaamispääomaan. (Edvinsson & Malone 1997) – Intellectual capital consists of human and structural capital. Human capital consists of the quality of human resources and their cooperation. Structural capital consists of client and organizational capital, which can be further subdivided into innovation, process, cultural and core competence capital (Edvinsson & Malone 1997).
Ansaintalogiikka – Earnings logic
Ansaintalogiikalla tarkoitetaan sitä reseptiä, jolla yritys menestyy ja kannattaa. Ansaintalogiikan käsite on lähellä liiketoimintamallin käsitettä. Liiketoimintamalli voidaan määritellä sisältönä, rakenteena ja toimenpiteinä, joiden tavoitteena on luoda arvoa hyödyntämällä liiketoimintamahdollisuuksia (Amit & Shoemaker 1993). – Earnings logic refers to the business logic according to which a firm succeeds and is profitable. The concept of earnings logic is related to the concept of business model. Business model can be defined as the content, structure, and governance of transactions designed to create value through the exploitation of business opportunities (Amit & Shoemaker 1993).
Arvoinnovaatio – Value innovation
Arvoinnovaatiota yritys tarkastelee markkinoita asiakkaan tavoittelemana kokonaisratkaisun näkökulmasta vaikka se veisikin yrityksen toimialan perinteisten tarjoamien ulkopuolelle. Arvoinnovaatiota kehitettäessä yritys tavoittelee suurta asiakasmäärää keskittymällä niihin avain tekijöihin, joita asiakkaat arvostavat (Kim and Mauborgne 1997). – In value innovation, a firm thinks in terms of the total solution customers seek, even if that takes the company beyond its industry’s traditional offerings. In value innovation a company targets the mass of buyers by focusing on the key commonalities in what the customers value (Kim and Mauborgne 1997).
Asemointi – Positioning
Asemointi on yrityksen strategisen aseman valinta, joka muodostuu peruslähtökohtaisesti kolmesta. (1) Tuotevalikoimasta lähtevä asemointi kytkeytyy yrityksen päätökseen tarjottavan tuotevalikoiman laajuudesta. (2) Tarpeista lähtevä asemointi kytkeytyy yrityksen päätökseen tarpeiden joukosta, joita yritys pyrkii tyydyttämään. (3) Tavoitettavuuteen perustuva asemointi kytkeytyy yrityksen päätökseen siitä, millä keinoin yritys pyrkii palvelemaan asiakkaitaan. (Porter 1996) – Positioning refers to a firm’s choice of a strategic position that defines its role in an industry. Strategic positions can emerge from three distinct sources which are not mutually exclusive and often overlap. First, variety-based positioning is based on producing a subset of an industry’s products or services. Second, needs-based positioning is based on serving most or all the needs of a particular group of customers. Third, access-based positioning is based on segmenting customers who are accessible in different ways. (Porter 1996)
BCG-matriisi (Eläintarhamatriisi) – BCG Matrix (Animal farm matrix) BCG
Boston Consulting Groupin perustajan Bruce Hendersonin kehittämä malli, jonka mukaan yrityksen liiketoiminnat voidaan luokitella neljään eri kategoriaan sen mukaan, millainen yrityksen suhteellinen markkinaosuus on suhteessa kilpailijoihin ja miten nopeaa liiketoiminnan kasvu on. Matriisin perusteella liiketoiminnat voidaan luokitella tähdiksi (korkea kasvunopeus ja suuri suhteellinen markkinaosuus), lypsylehmiksi (matala kasvunopeus ja suuri suhteellinen markkinaosuus), kysymysmerkeiksi (korkea kasvunopeus ja pieni suhteellinen markkinaosuus) ja koiriksi (matala kasvunopeus ja pieni suhteellinen markkinaosuus). – Matrix, known also as the animal farm matrix and as growth-share matrix, refers to a framework developed by Bruce Henderson (1968), founder of the Boston Consulting Group. The matrix has two dimensions, industry growth and relative market share. Businesses are termed cash cows (low growth and high relative market share), stars (high growth and high relative market share), question marks (high growth and low relative market share, and dogs (low growth and low relative market share).
Benchmarking – Benchmarking
Benchmarking on prosessi, jossa verrataan yrityksen jotakin toimintatapaa toiseen, toimintatavan osalta edistyksellisenä pidettyyn yritykseen ja pyritään selvittämään, miten omaa toimintatapaa voitaisiin kehittää eteenpäin optimaalisella tavalla. – Benchmarking is a process in which company’s ways of actions are compared to similar actions of another company, considered to be progressive. The purpose of the process is to find out how a firm’s activities could be developed further in an optimal manner.
Budjetti – Budget
Budjetti on rahamääräinen toimintasuunnitelma ja toimintojen resurssisuunnitelma, joka osoittaa yrityksen tulot, kustannukset ja resurssit. – Budget is an action plan at the financial level. It is a resource plan of actions showing company’s planned income, costs, and resources.
Differointistrategia – Differentiation strategy
Differointistrategian valitseva yritys pyrkii erottautumaan tuote- ja palvelutarjonnallaan toisista yrityksistä ja luomaan jotain, jonka katsotaan olevan ainutlaatuista koko toimialan tarjonnassa (Porter 1980). – Differentiation strategy refers to differentiating the product or service offering of the firm, creating something that is perceived industry-wide as being unique (Porter 1980).
Diversifiointi – Diversification
Diversifiointi tarkoittaa uusien tuotteiden markkinointia uusille asiakkaille. On kahdenlaista diversifiointia: läheistä ja etäistä. Läheinen diversifiointi merkitsee sitä, että yritys pysyy tutulla markkinalla tai toimialalla. Etäinen diversifiointi tarkoittaa sitä, että yrityksellä ei ole aikaisempaa kokemusta markkinoista tai toimialasta. Käsite on alun perin peräisin Ansoffin Harvard Business Review -artikkelista Diversifiointistrategiat(1957). – Diversification refers to marketing new products to new customers. Two types of diversification can be distinguished: related and unrelated diversification. Related diversification means that the firm remains in a market or industry with which it is familiar. Unrelated diversification means that the firm has no previous industry or market experience. The concept originates from H. Igor Ansoff’s Harvard Business Review article Strategies for Diversification (1957).
Divestointi – Divestment
Divestointia voidaan pitää jossain mielessä yritysoston vastakohtana. Divestointi tarkoittaa tuotantolinjan, liiketoiminnan tai omistuksessa olevan yrityksen myyntiä yli 50-prosenttisesti. Divestointi liittyy yhtiöittämiseen, jossa omistuksessa oleva yksikkö erotetaan itsenäiseksi. – Divestment can be regarded as the opposite of acquisition. It refers to selling an over 50% share of a product line, business, or division to an external party. The concept of divestment is related to the concept of spin-off where a unit is separated to become independent.
Dynaaminen kyvykkyys – Dynamic capability
Dynaamiset kyvykkyydet ovat niitä organisatorisia rutiineja, joiden avulla yritykset muodostavat uusia resurssiyhdistelmiä markkinoiden muuttuessa, yhdistyessä, jakautuessa tai tuhoutueessa (Eisenhardt & Martin 2000). Termi ”dynaaminen” viittaa kykyyn kehittää uutta osaamista siten, että yritys saavuttaa tasapainon muuttuvan ympäristön kanssa. Kyvykkyys puolestaan viittaa strategisen johdon rooliin oikealla tavalla mukautua, integroida ja uudelleen hahmottaa sisäiset ja ulkoiset organisatoriset taidot, resurssit ja toiminnallinen osaaminen, jotta nämä sopisivat muuttuvan ympäristön vaatimuksiin (Teece, Pisano & Shuen 1997). – Dynamic capabilities are the organizational routines by which firms achieve new resource configurations as markets emerge, collide, split, and die (Eisenhardt & Martin 2000). The term ”dynamic” refers to the capacity to renew competencies so as to achieve congruence with the changing business environment. The term ”capabilities” refers to the role of strategic management in appropriately adapting, integrating, and reconfiguring internal and external organizational skills, resources, and functional competences to match the requirements of a changing environment (Teece, Pisano & Shuen 1997).
Dynaaminen uudistumiskyky – Resilience
Dynaaminen uudistumiskyky tarkoittaa kykyä jatkuvaan uusiutumiseen. Se edellyttää kykyä ennakoida ja sopeutua muutoksiin, jotka muuttavat pysyvästi ydintoiminnan ansaintakykyä ja -voimaa. Uudistumiskyky merkitsee kykyä muuttua ennen kuin muutostarve on ilmeinen (Hamel & Välikangas 2003). – Resilience refers to a capacity for continuous reconstruction. It requires innovation with respect to those organizational values, processes and behaviours that systematically favour perpetuation over innovation (Hamel & Välikangas 2003).
Elinkaari – Lifecycle
Elinkaari kuvaa tyypillisesti tuotteen, teknologian tai toimialan kehitysvaiheita. Kehitysvaiheet jaetaan usein viiteen vaiheeseen (1) syntyminen, (2) kasvu, (3) kypsyminen, (4) kyllästyminen ja (5) lasku. Eri vaiheisiin voi kytkeytyä erilaisia kriittisiä menestystekijöitä. – Life cycle refers to the phases of development of a product, industry or technology. The main phases are defined as: (1) emergence, (2) growth, (3) maturity, (4) saturation, and (5) decline. The various phases may involve different key success factors.
Erityinen kompetenssi – Distinctive competence
Erityisen kompetenssin käsite on alun perin Philip Selznickin (1957) luoma. Selznick nosti esiin tarpeen saada organisaation sisäiset valmiudet vastaamaan ulkoisia odotuksia. Erityinen kompetenssi viittaa tässä yhteydessä kykyyn toimia yhteistyössä yrityksen sidosryhmien kanssa kaikkien osapuolten edun mukaisesti. – The concept of distinctive competence was coined by Philip Selznick (1957), who brought up the need to bring together an organization’s internal state with its external expectations. Distinctive competence refers in this connection to an institutional ability to interact with a firm’s stakeholders for the benefit of all.
Funktionaalinen strategia – Functional strategy
Hofer ja Schendel (1978) erottavat strategiahierarkiassa kolme eri tasoa (a) Konsernistrategia – missä liiketoiminnassa meidän pitäisi olla mukana? (b) Liiketoimintastrategia – kuinka meidän pitäisi kilpailla valitussa liiketoiminnassa? (c) Funktionaalinen strategia – kuinka yksittäinen toiminto voi edistää kilpailuedun syntymistä liiketoiminnalle? – Hofer and Schendel (1978) distinguish three levels of strategy hierarchy: (a) Corporate strategy – what set of businesses should we be in? (b) Business strategy – how should we compete in a given business? (c) Functional strategy – how can a function contribute to the competitive advantage of the business?
Fuusio – Merger
Fuusio tarkoittaa kahden tasavahvan yrityksen yhdistymistä. Tyypillinen fuusion ominaisuus on, että kumpaakaan yritystä ei voida varsinaisesti pitää ostajana tai ostettuna. Fuusion käsite ei edellytä mitään tiettyä kokoa siihen osallistuvilta yrityksiltä, vaan fuusioita voi tapahtua sekä pienten että suurten yritysten välillä. – A merger means combination of two companies equal in strength. Typically, a merger occurs when neither of the companies can be considered as buyer or bought. A merger does not require any particular size of company and thus mergers take place between small as well as large companies.
Geneerinen strategia – Generic strategy
Geneeriset strategiat ovat tapoja saavuttaa kilpailijoita parempi menestys. Joillakin toimialoilla kaikkien yritysten kannattavuus saattaa olla korkeampi kuin muilla toimialoilla, kun taas joillain toimialoilla jo hyväksyttävän kannattavuuden saavuttaminen edellyttää onnistumista geneerisen strategian käytössä. Porterin (1980) hahmottamat kolme geneeristä strategiaa ovat differointi, kustannusjohtajuus ja keskittyminen. – Generic strategies are approaches to outperforming competitors in an industry. In some industries, structure means that all firms can earn high returns, whereas in others, success with one of the generic strategies may be necessary just to obtain acceptable returns. Generic strategies span those for differentiation, cost leadership, and focus (Porter 1980).