Useimmat organisaatiot osaavat laatia strategian kohtalaisen hyvin. Huomattavasti harvempi osaa viedä sen käytäntöön. Juuri strategiamäärittelyn ja arjen päätöksissä eletyn strategian välinen kuilu on se ydinkohta, jossa suurin osa arvosta joko syntyy tai jää syntymättä – ja silti toimeenpano saa murto-osan siitä huomiosta, jonka strategian muotoilu saa!
Mitä strategian toimeenpano sitten oikeastaan on? Kun kaiken jargonin riisuu pois, jäljelle jää oikeastaan vain yksi asia: ihmisten johtaminen toteuttamaan strategiaa. Ei huippuluokan toteutussuunnitelma, ei johtoryhmän diaesitys, ei mittaristo dashboardilla – vaan ihmiset ja se, miten heitä arjessa johdetaan. Jos tämä ydinasia pettää, menestystä ei voi koittaa rakentaa hienoilla työkaluilla, uudella toimitusjohtajalla tai palkkaamalla parhaat liikkeenjohdon konsultit.
Viisi ajuriperhettä
Olen saanut auttaa strategian toimeenpanoa useissa eri organisaatioissa ja tehnyt selkeän havainnon. Onnistuminen ei ole sattumaa, eikä se ole riippuvainen siitä, kuinka hyvä itse strategia on. Se riippuu joukosta ajureita, jotka jakautuvat viiteen selkeään perheeseen ja jotka tyypillisesti etenevät tietyssä järjestyksessä: kulttuurin ajurit, visionääriset ajurit, tulosajurit, muutosajurit ja yksilöajurit. Jokainen perhe rakentuu edellisten päälle, ja yhdessä ne muodostavat selkärangan sille, siirtyykö strategia paperilta käytäntöön.
Kulttuurin ajurit ajoittuvat alkuun, koska ne luovat olosuhteet, joista kaikki muu on riippuvaista. Valmentavan lähijohtamisen taso organisaatiossa, sisäisen viestinnän prosessin laatu, tiedon syntymistaajuus ja liikkumisnopeus sekä se, kuinka aidosti tulosorientoitunut organisaatiokulttuuri on – näillä yhdessä on vahva vaikutus siihen, kuinka tuottavia myöhemmät tulos- ja muutosajurit lopulta ovat. Kulttuuri on maaperä; ilman sitä myöhemmät ponnistukset eivät juurru kunnolla.
Visionääriset ajurit tulevat järjestyksessä seuraavana, ja niiden vaikutusvoima on kaikista viidestä perheestä suurin. Strategiaprosessissa käytetyt syklit ja aikahorisontit, organisaation kyky hahmottaa toimintaympäristön kehitystä, visualisoinnin määrä ja laatu suunnan viestimisessä sekä tarinallisuuden voima – näillä on erittäin suuri vaikutus muutosajurien tuottoon ja merkittävä vaikutus myös tulosajurien tuottoon. Strategia, jota ei voi kuvata tai kertoa tarinana, harvoin selviää kohtaamisesta kiireisen organisaation kanssa.
Tulosajurit ovat se kohta, jossa strategia muuttuu tekemiseksi. Strategisten ja must win -päämäärien purkaminen konkreettisiksi tavoitteiksi ja tehtäviksi, tavoitteiden aito mitattavuus ja mittarien todellinen käyttöaste, suorituksen johtamisen prosessin tehokkuus ja herkkyys sille, mitä kentällä todella tapahtuu, sekä projektimalli, joka aidosti tukee toimeenpanoa – näillä ajureilla on ratkaiseva merkitys sille, onnistuuko toimeenpano ylipäätään.
Muutosajurit ratkaisevat, säilyykö strategian toteuttamisessa vauhti yllä. Muutosprosessin vaativuuden oikea hahmottaminen, aktiivinen ja osaava muutoksen johtaminen passiivisen sijaan, etenemisen konkretisointi ja sen liittäminen tarinallisuuteen sekä muutosriskien aktiivinen hallinta – näillä on usein hyvin tärkeä merkitys erityisesti sen estämisessä, että toimeenpano hidastuu tai pysähtyy kokonaan, kuten niin monelle hankkeelle lopulta käy.
Yksilöajurit täydentävän kokonaiskuvaa, ja niiden vaikutus on kaikista epävakain. Avainhenkilöiden johtajuustaito ja kyky tarinallistaa, kyvykkyys jäsentää ja kirjoittaa auki tavoitteita, tehtäväkuvauksia, mittareita ja etenemistä, toimeenpanijoiden tunnistaminen ja sitouttaminen kaikilla organisaatiotasoilla sekä rohkeus käyttää kumppaneita kokonaislisäarvon maksimoimiseksi – nämä voivat joko merkittävästi nopeuttaa toimeenpanoa tai, jos niitä laiminlyödään, hidastaa sitä katastrofaalisesti. Strategia voi olla sinänsä hyvä, hyvin viestitty ja hyvin resursoitu, ja silti kaatua siihen, ettei sen toteuttajia koskaan tunnistettu tai sitoutettu kunnolla.
Ei oikeaa vastausta
Kolme asiaa kannattaa pitää mielessä. Mitä vahvemmin näitä ajureita on käytetty aikaisemmin, sitä parempi on todennäköisyys, että strategian toimeenpano onnistuu nyt. Tämä ei kuitenkaan ole syy epätoivoon niille organisaatioille, jotka eivät ole näitä ajureita aiemmin hyödyntäneet – jokaista ajuria voi käyttää heti, kun toimeenpano tulee ajankohtaiseksi, vaikka niitä ei olisi käytetty koskaan aiemmin. Ja ehkä kaikkein tärkeimpänä: eri organisaatioissa korostuvat eri ajurit eri tavoin, eikä mitään yleispätevää ”oikeaa ratkaisua” ole olemassa. Pointti ei ole kopioida valmista kaavaa, vaan ymmärtää, mitkä ajurit ovat juuri omassa kontekstissa tärkeimpiä, ja vahvistaa niitä tietoisesti.
Kysymyksiä itsellesi
Peilaa esitettyä mallia omaan organisaatioosi. Mitkä ajurit ovat jo nyt vahvimmat siellä, missä työskentelet? Missä ovat suurimmat puutteet? Mitä voisi tehdä lyhyellä aikavälillä strategian toimeenpanon ajurien vahvistamiseksi? Ja ehkä hyödyllisimpänä: mitä pitäisi tehdä juuri tänään, jotta huomenna nuo ajurit olisivat mitattavasti vahvemmalla tasolla kuin nyt?
Nämä eivät ole retorisia kysymyksiä. Ne ovat todellinen lähtökohta jokaiselle organisaatiolle, joka haluaa strategian olevan enemmän kuin dokumentti.
Merkittävä asia
Suomesta ei puutu strategisesti ajattelevia ihmisiä. Sen sijaan niukempaa on kurinalaisuus viedä tuo ajattelu loppuun asti käytäntöön – johdonmukaisesti kulttuurin, vision, tulosten, muutoksen ja lopulta niiden yksilöiden kautta, jotka lopulta tekevät työn. Tämän työn taustalla on usko siihen, että suomalaisilla organisaatioilla ja suomalaisilla johtajilla on kaikki tarvittava kyky ajatella ja johtaa strategisesti. Nyt tehtävänä on varmistaa, että tuo kyky todella ulottuu myös käytäntöön asti.
