SSJS:n Strategiablogi tarjoaa monipuolisia näkökulmia ja keskustelunavauksia strategiseen johtamiseen. Blogissa SSJS:n verkoston strategiaosaajien huiput jakavat näkemyksiään ajankohtaisista strategiatyön teemoista ja ilmiöistä. Kun strategiakentällä tapahtuu jotain merkittävää, löydät sen SSJS:n Strategiablogista!
Useimmat organisaatiot osaavat laatia strategian kohtalaisen hyvin. Huomattavasti harvempi osaa viedä sen käytäntöön. Juuri strategiamäärittelyn ja arjen päätöksissä eletyn strategian välinen kuilu on se ydinkohta,
Kraaijenbrink, yksi maailman luetuimmista strategia-ajattelijoista ja Strategy Sketch -työkalun kehittäjä. Hänen teesinsä: useimmat organisaatioiden ongelmat ovat pohjimmiltaan rehellisyysongelmia.
Suomen Strategisen Johtamisen Seura (SSJS) jakoi vuosittaisen strategiapalkinnon Mandatum Oyj:n yritysvierailun yhteydessä 4.6.2026. Palkinto jaettiin yhteistyössä Pirkko ja Tarmo Vahvelaisen säätiön kanssa, joka lahjoittaa palkittaville
Miten suomalainen teollisuusyritys voi loikata perinteisiltä urilta globaalin hyperkasvun eturiviin? Tässä jaksossa pureudumme strategiseen rohkeuteen – kykyyn nähdä tulevaisuuden markkinat ennakkoon, ottaa suuria riskejä ja
Nassim Nicholas Taleb toi strategiseen ajatteluun 2000-luvulla päivitetyn version käsitteestä ”musta joutsen”. Talebin määritelmässä pätevät nämä kolme seikkaa: 1) mustat joutsenet ovat tilastollisesti erittäin epätodennäköisiä tai jopa käsittämättömiä tapahtumia, 2) mustilla joutsenilla on merkittävä vaikutus ja ne muuttavat kehityksen kulkua äärimmäisellä tavalla (positiiviseen tai katastrofaaliseen suuntaan), ja 3) mustien joutsenten paradoksi on, että ne näyttävät jälkikäteen ilmeisiltä.
Musta joutsen -käsite on pitkälti yhtäläinen ”unknown unknowns” -käsitteen kanssa, joka popularisoitui terminä 9/11-iskujen jälkeen Yhdysvaltojen puolustusministerin käyttämänä. ”Tuntemattomat tuntemattomat” ovat tapahtumia, joita ei osata ennakoida, koska niistä ei ole aiempaa kokemusta tai teoreettista ymmärrystä, emme kertakaikkiaan kykene käsittämään niiden mahdollisuutta. (Taleb 2010)
Ennakointi on tavoitteellista työtä tulevaisuuden ymmärtämiseksi ja näiden näkemysten soveltamista organisaation strategiaan ja päätöksentekoon. Ennakointi on identifioimista, havainnointia ja tarttumista tekijöihin, joiden arvioidaan tuovan muutoksia ja toiminnan tasolla miettimällä organisaation kannalta mielekkäitä ratkaisuja näihin muutoksiin. Parhaimmillaan ennakointi on organisaatiossa systemaattista, jatkuvaa tulevaisuuden opiskelua – luontevana osana johtamista, ajattelua ja tekemistä. Ennakointi on yksi keino, jolla luodaan perustaa tulevaisuuden kilpailuedulle ja menestykselle. (Kärkkäinen & Raikaslehto 2024)
Monipääomalaskenta on lähestymistapa, jossa organisaation suorituskykyä ja kestävyyttä tarkastellaan useiden pääomien, kuten taloudellisten, inhimillisten, sosiaalisten ja luonnon pääoman kautta. Alunperin McElroyn ja Thomasin kehittämä MultiCapital Scorecard toimi mittaristona organisaation kestävyyden arviointiin suhteessa eri pääomiin. Uudemmassa tutkimuksessa monipääomalaskenta on kuitenkin laajentunut raportointivälineestä strategiseksi johtamisjärjestelmäksi, joka tukee liiketoimintamallien suunnittelua, arviointia ja uudistamista kohti regeneratiivista taloutta. Sempelsin (2025) esittämässä mallissa MCA toimii holistisena tietoperustana, joka mahdollistaa strategisen päätöksenteon kehystämisen ja yritysten suuntaamisen planetaaristen rajojen ja sosiaalisen perustan mukaisesti.
OKR-malli on tavoitteiden asettamisen ja johtamisen viitekehys, jossa yhdistetään inspiroivat tavoitteet (Objectives) ja mitattavat avaintulokset (Key Results).
Mallin tarkoituksena on saada organisaation arkinen tekeminen linjaan strategian kanssa, lisätä fokusta ja tehdä edistymisestä läpinäkyvää. Samalla vahvistetaan toimintakulttuuria, jossa organisaation jäsenet ymmärtävät yhteisen suunnan, sitoutuvat merkityksellisiin ja strategisesti tärkeisiin tavoitteisiin sekä pystyvät tekemään johdonmukaisia päätöksiä ja kehittämään toimintaansa jatkuvasti.
Mallissa tavoite (Objective) on laadullinen, helposti ymmärrettävä ja merkityksellinen päämäärä, joka ohjaa tiimin toimintaa. Sen tulisi olla kunnianhimoinen, organisaation strategian suuntainen ja riittävän väljä, jotta tiimille jää vapaus päättää, miten tavoite saavutetaan.
Avaintulos (Key Result) on kvantitatiivinen, aikaan sidottu ja lopputuloskeskeinen mittari, joka kuvaa, mitä tavoitteen saavuttaminen käytännössä tarkoittaa. Avaintulokset mittaavat aikaansaannoksia, eivät pelkästään tehtyjä toimenpiteitä, ja mahdollistavat edistymisen objektiivisen seurannan sekä tarvittavien korjausliikkeiden tekemisen.
OKR-mallissa pidetään tärkeänä keskittymistä vain muutamaan tärkeimpään tavoitteeseen kerrallaan, mikä tukee priorisointia ja fokusta. Tavoitteet ja avaintulokset asetetaan tyypillisesti määräajaksi (esimerkiksi kvartaali), ja niiden etenemistä arvioidaan säännöllisesti. Malli edistää läpinäkyvyyttä ja yhteistyötä, tukee valmentavaa johtamista ja lisää organisaation strategista ketteryyttä kun tavoitteita ja avaintuloksia voidaan päivittää toimintaympäristön muuttuessa. (Hämäläinen & Henri Sora: 2020)
Cynefin on yksi viitekehys, jota voi hyödyntää toimintaympäristön tilan määrittelyyn ja kontekstiin sopivien strategioiden ja toimenpiteiden valitsemiseen. Viitekehys on tullut osaksi monen strategin työkalupakkia 2000-luvulla.
Viitekehys lajittelee organisaation ongelmat viiteen kontekstiin, jotka määritellään syyn ja seurauksen välisen suhteen luonteen mukaan. Näistä neljä – yksinkertainen (clear), monimutkainen (complicated), kompleksi (complex) ja kaoottinen (chaotic) – ovat määriteltävissä ja niissä toimitaan asiayhteyteen sopivilla tavoilla. Viides – epäjärjestys (confusion) – pätee, kun on epäselvää, mikä neljästä muusta kontekstista on hallitseva.
Yksinkertaisella (clear) alueella toimintaympäristön muutoksia, tapahtumia ja ilmiöitä on aikaa havainnoida ennalta. Aikaa riittää myös näiden havaittujen tekijöiden tutkimiseen ja toimenpiteiden suunnitteluun. Ongelmiin on löydettävissä jonkinlainen paras käytäntö (best practice), selkeä ratkaisu, koska kyseessä on aiemmin kohdattu tilanne. Näin myös hyväksi havaitut toimenpiteet saadaan ajoissa käytäntöön ja kohdattu haaste jää pieneksi.
Monimutkaisella (complicated) alueella ongelmien ratkaisu vaatii syvällisempää analyysia, osaamista ja asiantuntijuutta. Kysymykset saattavat olla sellaisia, ettei organisaatio kykene niitä yksin järkeilemään. Vaihtoehtoja on tunnistettavissa useita ja vasta analyysin jälkeen organisaatio kykenee valitsemaan toimintatavan. Tällä monimutkaisella alueella toimintaympäristö on kuitenkin vielä ennakoitavissa ja on aikaa toimia.
Kompleksisella alueella (complex) asioita ei voi ennakoida. Toisiinsa kytköksissä olevia tekijöitä on paljon ja ne muodostavat dynaamisen systeemin, jossa pienetkin muutokset voivat saada aikaan merkittäviä seurauksia. Syy- ja seuraussuhteet eivät ole perinteisen rationaalisen analyysin keinoin ymmärrettävissä. Organisaation täytyy hyväksyä epävarmuus ja edetä yritys-erehdys-taktiikalla, eli ensin testata mahdollista ratkaisua ja sitten vasta pysähtyä havainnoimaan tilannetta. Kaoottisella (chaotic) alueella ongelmista ei tunnu saavan enää mitään otetta eikä avuksi löydy yhtäkään pelikirjaa. (Snowden & Boone 2007)
Organisaation merkityksellinen ja pysyvä olemassaolon syy, joka on linjassa organisaation pitkän aikavälin taloudellisen suoriutumisen kanssa, antaa selkeän viitekehyksen päivittäiselle päätöksenteolle sekä kokoaa ja motivoi keskeiset sidosryhmät.
Käsite juontaa juurensa varhaiseen organisaatioteoriaan, jossa Barnard (1938) näki yhteisen tarkoituksen (common purpose) yhtenä formaalin organisaation kolmesta peruselementistä. Myöhemmin Drucker (1954) kytki liiketoiminnan tarkoituksen arvon luomiseksi, mikä siirsi fokuksen myös asiakkaisiin ja pois pelkästä voiton maksimoinnista. Strategiakäsitteeksi olemassaolon tarkoitus muotoutui Collinsin ja Porrasin HBR-artikkelissa Building Your Company’s Vision vuodelta 1996 se määritellään organisaation olemassaolon syyksi ja erotetaan sekä tavoitteista että strategiasta.
2010-luvulta lähtien “merkitystalous” -keskustelussa on korostunut yritysten pelkkää taloudellista toimintaa laajempi tarkoitus, kuten ratkaisujen hakeminen yhteiskunnallisiin ongelmiin tai ilmastonmuutoksen torjuntaan. (Hurth,Ebert,& Prabhu 2018)
