Skenaarioanalyysi
Skenaarioanalyysin ensimmäisenä strategiasovelluskohteena pidetään Royal Dutch Shelliä 1960-luvulla, jolloin Pierre Wack esitteli analyysimenetelmän tulevaisuuden ennakointia varten (van der Hejden 2005). Menetelmä herätti laajalti huomiota 1970-luvun alkupuolella, kun Shell onnistui sen avulla ennakoimaan öljykriisin uhan ja muuntamaan toimintojaan ennakoivasti ennen kuin öljykriisistä tuli todellisuutta. Sittemmin skenaarioanalyysi on levinnyt laajalti ympäri maailmaa yhdeksi strategianalyysin käytetyimmistä tulevaisuuden tarkastelun menetelmistä.
Skenaarioanalyysi on luonteeltaan ajattelun ja keskustelun prosessi, jossa yrityksen johto yhdessä ja erilaisten asiantuntijoiden kanssa pyrkii hahmottamaan, minkälaisia vaihtoehtoisia tulevaisuuden näkymiä eli skenaarioita yrityksellä on odotettavissa. Skenaarioanalyysiä voidaan tehdä joko strategian muodostamiseksi tai strategian toimivuuden testaamiseksi vaihtoehtoisia tulevaisuuden näkymiä vastaan. Skenaarioprosessin konkreettisena lopputuloksena syntyy yksi tai useampia skenaariokuvauksia eli tietyillä edellytyksillä toteutuvia tulevaisuuden näkymiä. Skenaarioiden perusteena on joukko olettamia, trendejä ja epävarmuuksia, joiden erilaiset lopputulokset synnyttävät mahdolliset tulevaisuuden skenaariot.
Skenaarioanalyysi eroaa herkkyysanalyysistä siinä, että herkkyysanalyysissä tutkitaan eri olettamien vaikutusta todennäköisimpiään lopputulokseen tarkastel kerrallaan, kun taas skenaarioanalyysissä tarkastellaan yhtä aikaa useiden olettamien muodostamia yhdistelmiä. Simulaatiosta skenaarioanalyysi puolestaan eroaa siinä, että simulaatiossa pyritään muodostamaan suurehkosta määrästä muuttujia systeemimalli tulevaisuudesta, jonka toimivuutta sitten voidaan simuloida erilaisten olettamien vallitessa. Simulaatiomallien perusongelmana tulevaisuutta analysoitaessa on, että olettamita täytyy tehdä suurehko määrä. Olettamien ja lopputulojen välinen riippuvuussuhde voi jäädä johdolle epäselväksi ja mallin käyttö vähäiseksi, sillä sen kykyyn ennustaa ei käytännössä täysin uskota. Skenaarioanalyysiä on sen sijaan suhteellisen helppoa käyttää, koska olettamista keskustellaan yhdessä ja keskustelemalla muodostetaan syvällisempi ymmärrys tulevaisuudesta.
Tyypillinen skenaarioprosessi etenee siten, että aluksi valitaan analyysin kohde ja rajaukset. Tämän jälkeen pyritään tunnistamaan ne sidosryhmät, jotka käytännössä voivat vaikuttaa tulevaisuuden muotoutumiseen. Seuraavassa vaiheessa määritetään keskeisimmät kehitystrendit. Trendien tunnistamisen jälkeen pyritään tunnistamaan tärkeimmät epävarmuudet, joiden varaan tulevaisuuden erilaisia näkymiä voidaan rakentaa. Näistä epävarmuuksista pyritään luomaan erilaisia yhdistelmiä, joiden loogisuutta ja käytännön realistisuutta analyysiprosessiin osallistujat voivat arvioida. Tämän jälkeen valitaan yrityksen kannalta merkityksellisimmät skenaariot – esimerkiksi ääriskehnariotoi tai todennäköisimmät skenaariot – ja lähdetään kehittämään niitä eteenpäin. Skenaariota eteenpäin vietäessä, tehdään tarvittavat informaatiotarkistukset erilaisten olettamien varmentamiseksi ja syventämiseksi ja, mikäli nähdään tarpeelliseksi, pyritään myös numeerisesti arvioimaan skenaarioiden erilaista vaikutusta lopputulokseen ja omaan strategiaan.
Skenaarioanalyysistä on kirjoitettu useita hyviä käsikirjoja, muun muassa Gill Ringlandin (Ringland 2002) ja Kees van der Heijdenin (van der Heijden 2005) tuoreet skenaarioanalyysiä käsittelevät kirjat.
Scenario analysis
Royal Dutch Shell is widely regarded as the pioneer in scenario analysis. Pierre Wack introduced the scenario analysis method at Shell for the analysis of future of the oil industry (van der Heijden 2005). The method gained special attention at the beginning of the 1970s as Shell used it to predict the oil crisis and was able to prepare itself for its negative consequences. Even today, Shell has an active strategy team that is responsible for scenario analysis. Since the 1970s, scenario analysis has been adopted extensively around the world and it has become one of the most commonly used tools to structure the analysis of the future.
Scenario analysis is a process for thinking and conversation, where the management of a firm, potentially with the aid of external experts, develops in a structured manner an understanding of what kind of alternative futures or scenarios, a firm can expect. Scenario analysis can be done either to formulate strategy or to test its robustness against alternative future outcomes. The end result of a scenario analysis process is typically one or more alternative future outcomes, called scenarios, that may be realized under different conditions. These scenarios are formed based on a set of assumptions, identifiable trends, and uncertainties that may lead to different scenarios when different outcomes are realized.
Scenario analysis differs from sensitivity analysis that focuses on one uncertainty at the time. The aim in scenario analysis is to understand what the future looks like if a combination of outcomes is realized. However, scenario analysis is not a simulation exercise either. Simulations aim at developing a systems model of the future that could then be simulated under different input values and assumptions. The main challenge in simulation models is that one has to make a large number of assumptions and the relation between these assumptions and the eventual outcomes may become blurred. Use of this kind of black box models in strategy development or testing is challenging because it is hard to question the assumptions and the complex logic of the model. In scenario analysis, these assumptions are explicit and can be extensively debated.
A typical scenario analysis process starts with the selection of the scope of the analysis, i.e. the time frame, business area, product area, et cetera. After that the next step is to determine the key stakeholders that can affect the issues within the time frame and scope. In the third step, the task is to identify the main trends and after that the main uncertainties. From these uncertainties and their outcomes, it is possible to derive different combinations of outcomes that the management can discuss and judge. Based on management’s judgment, the next step is to choose the most interesting scenario themes, name them, and start developing them onwards. It is often a good point of start to picture what the future would look like in each of the scenarios in question and try figure out if there is something that is not realistic. Finally, after this stage and the associated revisions, the next step is to gather more information on the trends and uncertainties in order to verify whether they really play such a role that management’s experience and intuition would suggest. One can also try to quantify some of the implications of the scenarios and examine the quantitative impact on the outcome and one’s own strategy.
For more information on the scenario analysis process, there are several books on scenario analysis available, see for example Gill Ringland’s (2002) and Kees van der Heijden’s (2005) recent books on scenario planning.
Lähde: Strategisen johtamisen käsitteet – englanniksi ja suomeksi. (2005)
Laamanen, Tomi (päätoimittaja)
Kamensky, Mika
Kivilahti, Terhi
Kosonen, Paavo
Laine, Kalle
Lindell, Martin