Omistajastrategia
Suomalaisten yritysten omistusrakenne on muuttunut merkittävästi 1990-luvun aikana. Suomalaisten listattujen yritysten ulkomainen omistus oli vuonna 1990 vain noin 7–8 %, mutta ulkomaiset omistajat kasvattivat omistusosuuttaan jopa yli 70:een prosenttiin vuoteen 2000 mennessä (Ylä-Anttila et al. 2004). Sen jälkeen ulkomaisten omistajien osuus on jonkin verran pudonnut, noin 62:n prosenttiin. Muutos omistusrakenteessa on merkinnyt muutoksia yritysten omistajastrategioissa. Ulkomaisilla sijoittajilla, erityisesti amerikkalaisilla, on ollut paljon voimakkaampia ja myös lyhytjänteisempiä vaatimuksia kannattavuudelle.
Yritykset voidaan jakaa kahteen ryhmään sillä perusteella, miten aktiivisesti yritysjohto ottaa huomioon omistajien edut. Jyrki Veranen (1996) kirjoittaa kahdesta johtamiskulttuurista: perinteisestä johtokeskeisestä ja uudesta omistajakeskeisestä johtamiskulttuurista.
Perinteinen johtokeskeinen johtamiskulttuuri
– omistus on ”strategista”
– yritys on tuotantolaitos
– tavoitteena on kasvu ja markkinaosuuksien valtaus
– menestyskriteerinä on liikevaihdon ja kirjanpidollisen voiton suuruus
– omistajien tehtävänä on sijoittaa jatkuvasti lisää pääomaa yritykseen
– oma pääoma on ”edullista”
– omistajat ovat ”välttämätön paha”
– omistajille annetaan mahdollisimman vähän tietoa yrityksestä
– yhteiskuntasuhteiden hoito on yrityksen menestyksen kannalta keskeistä
– johdon palkitseminen on sidoksissa omistajien vaurauden kasvuun
Uusi omistajakeskeinen johtamiskulttuuri
– omistus on investointi
– yritys on sijoituskohde
– tavoitteena on omistajien vaurastuminen
– menestyskriteerinä on yrityksen arvonnousu ja osinkojen määrä
– yrityksen tehtävänä on luovuttaa merkittävä osa luodusta lisäarvosta omistajille
– oma pääoma on kallista
– omistajista kilpaillaan
– markkinoille annetaan riittävästi tietoa yrityksen arvon määrittämiseksi
– sijoittajasuhteiden hoito on ylimmän johdon tärkeä tehtävä
– johdon vauraus, jos yrityksen koko ja tuotot kasvavat
Omistajien odotukset yrityksen arvon kasvamisesta ovat suuremmat omistajakeskeisessä johtamiskulttuurissa. Omistaja-arvoa mitataan investointien taloudellisella arvolla diskonttaamalla ennustetut kassavirrat pääoman hinnalla. Nämä kassavirrat puolestaan ovat pohjana omistaja-arvon palautuksille osinkoina ja osakkeen arvonnousuna (deWit & Meyer 2004).
Omistajastrategia voidaan määritellä sen mukaan, miten omistus on jakautunut erityyppisten omistajien kesken (Koski 1988). Koski painottaa, että erityisesti ulkomaiset sijoittajat voivat vaikuttaa koko omistaja-/sijoittajaryhmän yleisiin investointikriteereihin. Hänen mukaansa konsernin johdon täytyy suunnitella omistajastrategiansa siten, että omistajaportfolio sopii yhteen liiketoimintaportfolion kanssa. Erilaiset liiketoimintaympäristöt voivat vaatia erityyppisiä omistajia.
Ownership strategy
The ownership structure in Finnish companies changed during the 1990s. The share of foreign owners of all owners was only around 7–8% in 1990 for listed Finnish companies, but until the year 2000 the share had increased to more than 70% (Ylä-Anttila et al. 2004). After that the share has somewhat decreased to around 62%. The changes in ownership structure have meant changes in the ownership strategy too. Foreign investors, especially American investors, have had much stronger, and also more short-term oriented profitability demands.
Companies can be split into two groups based on how actively shareholder benefits are observed by the management. Jyrki Veranen (1996) talks about two leadership cultures: traditional management-focused leadership culture and new ownership-focused leadership culture.
Traditional management-focused leadership
– ownership is ”strategic”
– companies are production units
– targets are growth and market shares
– success criteria are based on sales volume and profits
– shareholders are supposed to continually invest more money into companies
– shareholders’ equity is ”cheap”
– shareholders are ”necessary evil”
– shareholders receive a minimum of company information
– community relations care is crucial to company success
– management remuneration relates to shareholders’ prosperity increases
New ownership-focused leadership
– ownership is an investment
– companies are investment targets
– target is shareholder prosperity
– success criteria are based on increased company value and amount of dividends
– companies are supposed to hand over a significant share of their net value to shareholders
– shareholders’ equity is expensive
– shareholders are competed for
– markets receive sufficient information to define company values
– investor relations care is an important senior management duty
– management prosperity grows with company size and profits
The expectations on shareholder value are much higher in the new ownership-focused leadership culture. The shareholder value estimates the economic value of an investment by discounting forecasted cash flows by the cost of capital. These cash flows, in turn, serve as the foundation for shareholder returns from dividends and share-price appreciations (de Wit & Meyer 2004).
Ownership strategy is determined by how ownership is divided among different types of shareholders (Koski 1988), compare for instance the two different cultures above. Koski stresses that new investors, especially foreign investors, can influence the overall investment criteria of the total owner/investor group. According to him, corporate management must plan ownership strategy in a way to ensure the matching of the ownership portfolio with the business portfolio. Different business environments might demand different types of owners.
Lähde: Strategisen johtamisen käsitteet – englanniksi ja suomeksi. (2005)
Laamanen, Tomi (päätoimittaja)
Kamensky, Mika
Kivilahti, Terhi
Kosonen, Paavo
Laine, Kalle
Lindell, Martin