Kasvustrategia
Kasvustrategiat jaetaan kasvun luonteen mukaisesti yleisesti kahteen perustyyppiin: orgaaniseen kasvuun ja yritysostoin tapahtuvaan kasvuun. Kasvu voidaan määritellä joko myynnin, tasearvon tai henkilöstömäärän kasvun perusteella. Oletuksena kasvustrategioita suunniteltaessa kuitenkin on, että kasvu tuo myös markkina-arvon kasvua ja sitä kautta vaikuttaa osakkeenomistajien varallisuuden kehittymiseen.
1960- ja 1970-luvuilta peräisin olevan strategiatutkimuksen lähtökohtana oli, että yrityksen on vaikea samanaikaisesti sekä kasvattaa liikevaihtoaan että olla kannattava. Harvardin tutkijoiden kuuluisassa PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies) -tutkimuksessa havaittiin 1970-luvun alussa, että kannattavimmat yritykset ovat sellaisia, joilla on vahva markkinaosuus, mutta jotka eivät välttämättä ole pakotettuja tekemään kasvuinvestointeja markkina-asemansa saavuttamiseksi. Tätä heijastelivat myös Boston Consulting Groupin BCG-matriisi ja McKinseyn GE-matriisi, joiden yhtenä ulottuvuutena oli kasvu.
Nykyisin vallitsevassa kansainvälisessä kilpailussa tällainen vahva markkina-asema on usein niin vaikea saavuttaa ja pitää, että yritysten täytyy kyetä olemaan kannattavia jo markkina-asemaa tavoitellessaan. Kasvun roolina on edelleenkin tuoda mittakaavaetuja, jotka mahdollistaisivat paremman kannattavuuden, mutta sen tavoitteena on yhä enemmän myös pitää organisaatio vireänä kilpailijoihin nähden ja toimialamurrosten varalta. Yritys, joka luopuu kasvutavoitteistaan, voi alkaa menettää kilpailuasemaansa ja jäädä kilpailijoiden jälkeen.
Orgaanista kasvua pidetään yleisesti vähäriskisempänä kuin yritysostoin tai fuusioitumalla tapahtuvaa kasvua. Pienelle yritykselle orgaaninen kasvu voikin olla ainoa vaihtoehto, sillä sen resurssit ja osaaminen voivat olla niin rajatut, että niitä on vaikea irrottaa yritysostoihin. Suuremmalle yritykselle yritysostot voivat olla strategisesti harkiten käytettynä käyttökelpoinen kasvuinstrumentti.
Vaikka useassa liiketoiminnan oppikirjassa toistellaankin, että yli puolet kaikista yritysostoista epäonnistuu, on viime vuosina useassa tutkimuksessa havaittu, että kaikkein aktiivisimmat yritysostajat ovat yleensä pystyneet pitkällä aikavälillä kasvattamaan markkina-arvoaan selvästi enemmän kuin orgaanisesti kasvaneet vastaavan kokoluokan yritykset tai satunnaisia yritysostoja tekevät yritykset. Tätä on selitetty sillä, että yritysostot synnyttävät kokemuspohjaista yritysosto-osaamista, josta aktiivisimmat ostajat hyötyvät.
Yrityksillä, jotka ovat valinneet yritysostot systemaattisen kasvustrategiansa toteutusvälineeksi, yksittäisten yritysostojen epäonnistumisella ei välttämättä ole suurta merkitystä yritysostostrategian onnistumiseen. Mielenkiintoisena havaintona viimeaikaisissa tutkimuksissa on ollut, että erityisesti pieniä, julkisesti listaamattomia yrityksiä systemaattisesti ostavat yritykset ovat menestyneet hyvin (ks. esimerkiksi Fuller, Netter & Stegemoller 2002).
Pienten yritysten ostoja voidaankin pitää täydentävänä kasvutapana orgaaniselle kasvustrategialle, sillä kaikkea kasvun vaatimaa osaamista ei yleensä kannata synnyttää itse, vaan on kannattavampaa hankkia se ulkopuolelta. Pieniin yritysostoihin ei myöskään liity niin merkittäviä yritysostokohtaisia taloudellisia riskejä kuin suurempiin yritysostoihin ja fuusioihin. Kasvustrategioitaan määritellessään osa yrityksistä nykyisin lukeekin pienet yritysostot orgaanisen kasvun piiriin.
Growth strategy
Growth strategies can be divided according to the main means of growth into two basic categories: organic and acquisitive growth. Growth can be achieved either in terms of growth in sales, assets, or personnel. The underlying assumption is always that growth contributes positively to the market value of the firm.
In the strategy research of the 1960s and 1970s, one basic assumption was that it is difficult for a firm to simultaneously grow and be profitable. Harvard researchers found in their famous PIMS research project (Profit Impact of Marketing Strategies) that firms that had reached a significant market share relative to competition and were not forced to carry out extensive investments in growth were the most profitable. The Boston Consulting Group and GE matrices reflect the same basic logic according to which the business units that have the largest relative market share and low growth generate the most cash flow. In the present day’s hard international competition, this kind of strong market positions are often so difficult to reach and sustain that companies typically have to be able to be profitable already when developing their market positions. The main motive of growth is continuously scale advantages and the resulting higher cost competitiveness and profitability, but increasingly the motive may also be to keep the organization dynamic and able to participate in industry restructuring. An organization without motivating growth targets may start losing its competitive toughness and become an easy target for competition.
Organic growth is typically regarded less risky than growth through mergers and acquisitions. Furthermore, for a smaller firm organic growth may be the only alternative due to the scarcity of resources and capabilities. For a larger firm, acquisitions can be a beneficial way to grow when used with caution. Even though most management books emphasize that over half of all acquisitions fail, the latest research has found contradicting evidence that in fact the most active acquirers have been able to increase their market value significantly more than firms that have only grown organically or that have performed only occasional acquisitions. One potential explanation for this finding has been that performing acquisitions creates acquisition capabilities that can then be utilized for the benefit of future acquisitions. For firms that have chosen acquisitions as the means for realizing a systematic growth strategy, the failure of an individual acquisition may not be critical for the overall strategy and, in fact, it may even be a valuable source of learning experience. According to recent research, firms that systematically acquire small, private firms perform particularly well (see e.g. Fuller, Netter & Stegemoller 2002).
Instead of regarding small firm acquisitions as a substitute for organic growth, they should be seen as a complementary way to acquire resources for growth. It is commonly optimal to source at least some of the needed capabilities from outside. Small, private firm acquisitions are also less risky than large mergers and acquisitions that may have significant acquisition-specific risks. Interestingly, several firms have recently included small firm acquisitions in their growth strategies under the category of organic growth instead of having them under the category of acquisitive growth.
Lähde: Strategisen johtamisen käsitteet – englanniksi ja suomeksi. (2005)
Laamanen, Tomi (päätoimittaja)
Kamensky, Mika
Kivilahti, Terhi
Kosonen, Paavo
Laine, Kalle
Lindell, Martin