Suomen talouselämässä ei ole juuri monia, jotka voisivat sanoa nostaneensa useamman miljardiluokan yrityksen pinnan alta takaisin ylös – vielä vähemmän niitä, jotka ovat jakaneet oppinsa kaikkien saataville.
Lauri Ratia on kutsusta lennähtänyt kaaoksen ytimeen Teräsmiehen lailla. Mutta toisin kuin Clark Kent, Ratia on täysin inhimillisesti saavutettavin supervoimin ja työkaluin insinöörimäisellä systematiikalla pilkkonut Turun telakan, Talvivaaran ja Stockmannin kriisit hallittaviin paloihin (aka työvirtoihin), tehnyt niistä kannattavia, mahdollistanut tuhansien työpaikkojen säilymisen ja tehnyt suomalaista taloushistoriaa. Yhdessä kirjailija Harri Saukkomaan kanssa Ratia on tuonut pelastustarinat luettavaksemme 2024 ilmestyneessä teoksessa ”Pelastaja – Kuinka kriisiyritys nostetaan kuoleman kuilusta”.
Aivan kuten Ben Horowitz teoksellaan ”The Hard Thing About The Hard Things” (2014) Silicon Valleyn kontekstissa, Ratian & Saukkomaan ”Pelastaja” keskittyy bisneskirjoissa niin usein unohdettuun alueeseen: ikäviin asioihin. Ratia toteaakin, että vaikkei ole itse etsiytynyt kriisiyhtiöiden pelastusoperaatioihin, erittäin haastavissa tilanteissa operointi vetää puoleensa. Hän naurahtaakin, että monissa suurissa pörssiyrityksissä hallituksessa meno sen sijaan voi olla suorastaan tylsää ja liian tasaista.
2020-luvun vuodet ovat heittäneet yrityksille ongelmaa toisen perään taklattavaksi, siksi jokaisen johtajan, strategin ja yrittäjän kannattaa tarttua kirjaan ja Ratian oppeihin syvämuutoksesta ja kriiseistä.
”Peräpeiliin kannattaa katsoa entistä harvemmin”
1970 työuransa vastavalmistuneena diplomi-insinöörinä aloittanut Ratia on todistanut hands-on eri toimialojen yrityksissä hyviä ja huonoja aikoja. Vuodesta 2013 Ratiasta on sukeutunut kriisiyritysten pelastaja, erityisesti kolmen mainitun ja kirjassa esimerkkicaseina kerrottujen yrityskohtaloitten myötä.
Tällä reilun puolen vuosisadan perspektiivillä kysyn Ratialta, mikä on muuttunut kriisien johtamista ajatellen? Ratialla on selvä näkemys: ”Muutokset tulevat enenevästi hiipien. Niitä on entistä vaikeampi ennustaa.” Yhtenä kirjasuosikkinaan hän mainitseekin Rita McGrathin ”Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen” (2019), joka pyrkii antamaan keinoja nähdä paremmin tulossa olevaa, kulman taakse.
Kriisiin ajautumiseen on monia syitä, usein kyseessä on usean ikävän tekijän summa ja firma huomaa asiakkaiden lipuvan käsistä ja lukujen näyttävän punaista. Pelastaja-kirjassa todetaan: ”Kriisi tulee usein hiipien, eikä kriisin akuuttiudesta ainakaan aluksi ole oikein selvää kuvaa. Liiketoiminnan syklit ovat ehkä voimistuneet tai tapahtuvat ajallisesti eri aikaan. Heikoista signaaleista pitäisi osata päätellä, onko markkinoilla tai teknologiassa kyse tulevasta isommasta muutoksesta (kuten tekoälyn kehitys), joka ei vielä näy tai näkyy hämärästi, mutta tulee eteen jonkin ajan kuluttua.”
Pahimmassa tilanteessa yritys ei tunnista toimintaympäristön heikkoja signaaleja ajoissa, yrityksen johto ei ole ajan tasalla markkinoiden ja kilpailun muutoksista, tilannetta vähätellään ja sen uskotaan muuttuvan paremmaksi. Yrityksen oma toiminta lietsoo kriisiä, jos toimintaa ei olla valmiita radikaalistikin uudistamaan. Tai mikäli on otettu liiketoiminnallisia merkittäviää riskejä, joita ei pystytäkään hallitsemaan. Lohduttomassa yhtälössä omistajat ja hallitus eivät ole kartalla yrityksen tapahtumista syvällisesti ja ovat vieläpä luottaneet johdon kriisiä vähättelevään tilannekuvaan.
Vaikka ennakointi on entistä haastavampaa, Ratialla on kirkas vinkki varautumiseen ja kriisien taklaamiseen: ”Opi johtamaan jatkuvaa muutosta”. Tämä tarkoittaa siis katsetta tulevaan ja ymmärrystä siitä, että horisontissa on transformaatioita toinen toisensa perään.
Transformaation toteuttamisen perusteet, jotka toimivat yrityksen koosta riippumatta
Entäpä kriisin ratkaiseminen? Ratia ei kirjassaan vain kertaa kriisicaseja ja niihin ajautumisen syitä, vaan pureutuu yksityiskohtaisesti, miten niistä on kammettu pois: ”Tämä on execution-kirja, miten isoja muutosprojekteja toteutetaan. Systemaattisesti työskentelemällä saa parhaat tulokset.”
Lukijalle arvokasta on, että Ratian konsepti on sovellettavissa yritykseen, koosta tai toimialasta riippumatta. Toki pk-yrityksen resurssit asettavat rajoja transformaation toteutukseen, jos ei ole mahdollista palkata ulkopuolista apua, vaan on löydettävä firman sisältä ”muutoskingit”.
Ratia korostaa ulkopuolisen näkökulman arvoa kriisin ratkaisemisessa. Ulkopuolinen on tilanteessa luonnollisesti neutraali ja pystyy lähestymää kriisiä ”unbiased” sekä parhaimmillaan täysin ”laatikon ulkopuolelta” tulevilla näkemyksillä. Esimerkiksi Turun telakan kriisissä ymmärrys markkinan kehittymisestä sisäisesti oli huomattavasti suppeampi kuin ulkopuolisen konsultin analysoimana.
Pelkästään ulkopuolisin voimin ei transformaatiota viedä onnistuneesti läpi, vaan pitää rakentaa muutoksen ”dream team” yrityksen sisältä. Unelmatiimin, eli oikeiden henkilöiden valintaan, Ratialla on muovautunut kolmen kysymyksen sarja: 1) Mikä on henkilön näkemys yrityksen tilasta: missä ollaan nyt ja miksi ollaan tässä tilanteessa? 2) Mihin toimenpiteisiin henkilö ryhtyisi: miten päästä tästä tilanteesta ulos ja ylös? 3) Ketkä henkilö valitsisi transformaatiotiimiin: ketä ottaisi mukaan tekemään muutosta?
Projektijohtamisen menetelmä lähtee liikkeelle päätyövirtojen määrittelystä, eli mitä pitää saada toteutettua yrityksen pelastamiseksi. Näiden lukumäärän pitäisi suuressakin organisaatiossa asettua noin kymmeneen. Päätyövirrat jaetaan hankkeiksi, joita voikin jo olla helposti kymmeniä, jopa satoja. Hankkeet pilkotaan tehtäviksi ja tavoitteiksi. Esimerkiksi Terrafamella pelastusprojektissa päätyövirtoja oli 8, hankkeita 32 ja tavoitteita 660. Tätä salkkua on mielekkäintä nimetä hoitamaan erillinen projektitoimisto, joka usein starttaa ulkopuolisen konsultin vetämänä ja tärkeä hetki koittaa, kun ulkopuolinen apu lähtee pois, miten osataan jatkaa.
Kriisinjohtamisfilosofian keskeinen teesi Ratialle on johtaa edestä ja keskeltä. Johto ei voi etenkään kriisissä linnoittautua kulmahuoneeseen. Ratia on läpi työuransa (ilman pelastusviittaakin) halunnut aina ymmärtää omin silmin, korvin, käsin, mitä yrityksen perustekeminen oikein on – olipa kyse louhinnasta kaivoksen uumenissa tai asiakkaiden jouluostosten pakkaamisesta kodintarvikeosastolla. Myös transformaatiossa johdon täytyy pitää jatkuva kanava auki siihen, mitä ”lattialla tapahtuu ja mitä transformaatiomatkasta ajatellaan”. Usein itse kriisin juuretkin voivat olla siinä, että työntekijöitä ei ole kuunneltu – johto ei ole kerännyt näkemyksiä päivittäin asiakastyötä tekeviltä, joilla usein on paras tuntuma markkinasta ja asiakkaista. Ratian opeissa kriisijohtamisessa ehkä hieman yllättävästi ei riitä päätyövirtojen systemaattinen paukuttaminen eteenpäin, vaan johdon pitää myös kyetä näyttämään tunteitaan ja olla autenttinen.
Quick-fixinä suomalaiseen johtamiskulttuuriin, niin kriisissä kuin tasaisella, Ratia nostaa hyvin simppelin ja kustannustehokkaan keinon: kiittäminen. Kyvyttömyyden tai haluttomuuden antaa kunniaa ja jakaa kiitosta on Ratiasta suomalaisen johtamisen heikkous.
