Cynefin
Cynefin on yksi viitekehys, jota voi hyödyntää toimintaympäristön tilan määrittelyyn ja kontekstiin sopivien strategioiden ja toimenpiteiden valitsemiseen. Viitekehys on tullut osaksi monen strategin työkalupakkia 2000-luvulla.
Viitekehys lajittelee organisaation ongelmat viiteen kontekstiin, jotka määritellään syyn ja seurauksen välisen suhteen luonteen mukaan. Näistä neljä – yksinkertainen (clear), monimutkainen (complicated), kompleksi (complex) ja kaoottinen (chaotic) – ovat määriteltävissä ja niissä toimitaan asiayhteyteen sopivilla tavoilla. Viides – epäjärjestys (confusion) – pätee, kun on epäselvää, mikä neljästä muusta kontekstista on hallitseva.
Yksinkertaisella (clear) alueella toimintaympäristön muutoksia, tapahtumia ja ilmiöitä on aikaa havainnoida ennalta. Aikaa riittää myös näiden havaittujen tekijöiden tutkimiseen ja toimenpiteiden suunnitteluun. Ongelmiin on löydettävissä jonkinlainen paras käytäntö (best practice), selkeä ratkaisu, koska kyseessä on aiemmin kohdattu tilanne. Näin myös hyväksi havaitut toimenpiteet saadaan ajoissa käytäntöön ja kohdattu haaste jää pieneksi.
Monimutkaisella (complicated) alueella ongelmien ratkaisu vaatii syvällisempää analyysia, osaamista ja asiantuntijuutta. Kysymykset saattavat olla sellaisia, ettei organisaatio kykene niitä yksin järkeilemään. Vaihtoehtoja on tunnistettavissa useita ja vasta analyysin jälkeen organisaatio kykenee valitsemaan toimintatavan. Tällä monimutkaisella alueella toimintaympäristö on kuitenkin vielä ennakoitavissa ja on aikaa toimia.
Kompleksisella alueella (complex) asioita ei voi ennakoida. Toisiinsa kytköksissä olevia tekijöitä on paljon ja ne muodostavat dynaamisen systeemin, jossa pienetkin muutokset voivat saada aikaan merkittäviä seurauksia. Syy- ja seuraussuhteet eivät ole perinteisen rationaalisen analyysin keinoin ymmärrettävissä. Organisaation täytyy hyväksyä epävarmuus ja edetä yritys-erehdys-taktiikalla, eli ensin testata mahdollista ratkaisua ja sitten vasta pysähtyä havainnoimaan tilannetta. Kaoottisella (chaotic) alueella ongelmista ei tunnu saavan enää mitään otetta eikä avuksi löydy yhtäkään pelikirjaa. (Snowden & Boone 2007)
Cynefin
Cynefin is one framework that can be used to define the state of the operating environment and to select strategies and actions that fit the context. The framework has become part of many strategists’ toolkits in the 2000s.
The framework categorizes an organization’s problems into five contexts, which are defined according to the nature of the relationship between cause and effect. Four of these – clear, complicated, complex and chaotic – can be defined and approached in ways that are appropriate for the context. The fifth – disorder (confusion) – applies when it is unclear which of the other four contexts is dominant.
In the clear domain, there is time to observe changes, events and phenomena in the operating environment in advance. There is also enough time to study these observed factors and to plan actions. A kind of best practice can be found for the problems, a single clear solution; the issue is something that has occurred before. In this way, tried-and-tested actions can be implemented in time and the challenge faced remains small.
In the complicated domain, solving problems requires deeper analysis, skills and expertise. The questions may be of a kind that the organization is not able to reason through on its own. Several options can be identified, and only after analysis is the organization able to choose a course of action. In this complicated domain, however, the operating environment is still predictable and there is time to act.
In the complex domain, things cannot be predicted. There are many interlinked factors that form a dynamic system in which even small changes can have significant consequences. Cause-and-effect relationships cannot be understood through traditional rational analysis. The organization must accept uncertainty and proceed by trial and error: first test a possible solution and only then pause to observe the situation.
In the chaotic domain, the problems no longer seem graspable at all, and there is no playbook to turn to for help. (Snowden & Boone 2007)
David J. Snowden & Mary E. Boone (2007): ”A Leader’s Framework for Decision Making”. Harvard Business Review, November 2007. https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making